Türk firmaları ‘insan kapitalini’ nasıl yönetiyor?

     Dünya’daki dev markaların uyguladıkları bilimsel yaklaşımları, İnsan Kapitali Yönetimi Sistemleri’ne yaptıkları yatırımları ve Değişim Yönetimi süreçlerini incelediğimizde, 5 milyon dolar ile 80 milyon dolar arasında maliyet ekonomisi yapabildiklerini görürüz. Bu yazıyı okurken lütfen kendinize şu soruyu sorun:“ Siz bu sene insana yaptığınız yatırımlar ile ne kadar zaman ve maliyet ekonomisi yaptınız?”
    İnsan, bir organizasyonun hem en değerli kapitali hem de en tahmin edilemez riskidir. Ekonomik krizlere, teknolojik gelişmelere, hava şartlarına dahi önlemler alarak başarı planlaması yapabilirsiniz. Ancak bir insanın sizinle çalışmaya devam edeceğini, CV’sinde yazan tüm potansiyelini sizin için verimli kullanacağını veya diğer çalışanlar ile ilişkilerini tahmin etmek, yönetmek ve önlem almak ancak doğru kurgulanmış bir “insan kapitali yönetimi sistemi” ile mümkündür. Kısacası “İnsan     Kapitali Yönetimi” stratejilerinin başarısı, insana ne kadar ve nasıl yatırım yaptığınız ve sonuçlarının organizasyonel başarıya katkılarını nasıl ölçtüğünüzle orantılıdır.
İnsana yapılan yatırımlar konusunda, öncelikle şu soruyu sormanız gerekir: “Bu yatırımlar size zaman ve maliyet ekonomisi olarak geri dönüyor mu?” Eğer dönmüyorsa sürecin muhtemel yanlışları;
1. İhtiyaçların doğru belirlenmemesi
2. Değişim ve gelişim için doğru vizyonun belirlenmemesi
3. Sürecin ihtiyaçlar ve vizyon doğrultusunda yönetilmemesi olarak sıralanabilir.
     Türkiye’de insana yatırım yapmak dediğimizde akla liderlik eğitimleri, koçluk, teknik eğitimler ve takım çalışması programları gelir. Genel olarak paket programlar, 2-3 günlük liderlik eğitimleri, zaman zaman outdoor yapılan takım çalışmaları ve yönetim stratejileri ile ilgili çeşitli alanlarda alınan eğitimleri kapsar. İK işe alım süreçlerinde çeşitli danışmanlık firmaları bazı testler uygular, assessment center çalışmaları yapar ve size işe uygun olarak tanımlanan adayları verirler. Sonuç:  Yüksek turnover, gelişmeyen takım ruhu ve verimi, pratiğe yansıtılamayan liderlik becerileri, harcanmış zaman ve para olarak firmalara geri döner. Olabilecek en iyi senaryoda, bu çalışmalara katılanların bireysel tutumları dolayısıyla pratik iş yaşantısına az bir yansıma görülebilir. Böylece, alınan danışmanlık hizmetlerine olan güven ve itimat yok olurken, firma sadece ayırdığı bütçeyi ve zamanı harcamış olur.
Daha iyi verim almak için neler yapılmalı?
     İnsana yapılan yatırımların, zaman ve maliyet ekonomisi olarak size geri dönmesi için, atılması gereken ilk adım ihtiyaçların doğru belirlenmesidir. Motivasyonel ihtiyaçlar doğrultusunda yönetilen performans; geribildirim alma beklentisi ihtiyaçları doğrultusunda karşılanan ve farklılıklarını ortaya koyması için gereken ortam sağlanan bir çalışan hem en büyük sektörel silahınız hem de kendi kendine kazandıran en değerli kapitalinizdir.

Firmalar kurumsallaşma sürecinde nelere dikkat etmeliler?

     Kurumsallaşma kelimesini Türkçede aradığımızda karşımıza genel olarak “bir şirketin faaliyetlerini kişilerin varlığına bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve gelişmesini sağlayacak sistem” tanımı veya benzerleri çıkıyor. Arkasından tanımlama “patron, lider, yönetici ve önemli personele bağlı olmadan faaliyetlerin sürdürebilir olduğu bir sistemi” yaratmaktan bahsederek devam ederken bir yandan da sistem içerisinde “kurumun tüm stratejisine, karalarına ve faaliyetlerine yön veren vizyon, misyon, ilke ve değerler, faaliyetini yürütürken izlediği yol ve yöntemleri yansıtan politikalar ve hedeflerine ulaşmak için sürdüreceği uygulamalar açısından belirli bir niteliğe, canlılığa ve sürekliliğe sahip olması” ile son buluyor.
     Burada çok büyük bir çelişki ortaya çıkıyor. Eğer bir liderin çalışanlara ya da takım performansına etkisi yok ise ve zaten doğru sistemi kurduğunuzda o lidere de ihtiyaç yoksa dünya neden lider geliştirmeye, hatta çalışanlardan lider yetiştiren liderler yaratmayı ve geliştirmeyi hedefliyor. Bu arada önemli bir konu da personel. Siz, size terbiyesizce davranan bir tezgahtarın olduğu mağazadan bir daha alışveriş yapar mısınız ya da telefonda müşteri hizmetlerinden beklediğiniz yardımı alamadığınız bir markanın ürünlerini almaya devam eder misiniz? O zaman kim bu önemli personel?
Dünyadaki kurumsallaşma tanımına baktığımızda ise karşımıza genel olarak “organizasyonel yapı ve kültürün içine oturtulmuş, çalışanların tamamına işlerin sürdürülebilirliği ve gelişimi için yol gösteren strateji, vizyon, misyon ve değerler” tanımlaması ve benzerleri çıkıyor.
     Yani insansız bir sistemden çok insanların ortak bir vizyon, karar alma ve uygulama, stratejik planlama, misyon ve değerler şemsiyesi altında birleşmesinin önemi vurgulanıyor. Kısacası kurumsallaşma, organizasyonel kültürel yapı ve insan kapitali yönetim sistemlerinin sürdürülebilir başarı açısından kurgulanması ve uygulanması anlamına geliyor.
     Türkiye’de henüz tanımını Dünya standartlarına getirmemiş olsak da kurumların lider gelişimi, takım çalışması ve çeşitli eğitimlere yapmaya başladığı yatırımlar ve ayırdığı bütçeler bu yolda ilerlediğimizi gösteriyor. Ancak, insana yapılan yatırımların geri dönüşünü almak için öncelikle doğru organizasyonel kültürel yapıların ve insan kapitali yönetim sistemlerinin inşa edilmesi ve uygulanması gerekiyor.

Client Story: A Comparative Perspective on Birkman

During one of my free introductory sessions with a new client, I explained the benefits of using Birkman, and how it would speed up our coaching process and make it more effective for her overall progress.

She insisted on sending me the report of another test wanting to use that with our coaching. She explained she did not want to pay for another test which gave her the same results, she already had some insights and felt those were very accurate.

So, I offered for her to take a free trial of the Birkman Method. IF she thought that the Birkman interpretation session, where to give her more insight than her current report, she would agree to pay for the Birkman and sign a coaching agreement.

After she took the Birkman test, we had set up our 90 minute interpretation session. During the session she compared her Birkman results with the other report.

While we were talking about her Acceptance score, she said “ I know I am a team spirited person”. Yes she is social with her high Acceptance Usual score, but does it mean she could be team spirited with all types of teams?

So, I asked her if she felt that she could work with all kinds of teams with the same spirit. Of course the answer is NO.

Her Usual Acceptance score is high, but her Need is very low. Also, her Authority Need is moderate with a low Structure Need, and her Advantage Need is high. When I explained to her that her motivational and relational needs needed to kept in balance to help her be a better team player, she experienced a big AHA moment.

Her reaction was very significant, she said:
I was trying to follow the “ you should not and you should ” part of the other report and I always thought that I kept failing. I am not happy with my team and I kept delaying necessary things, I was having trouble at being on time for the meetings that I set up.The report suggested for me to be with the team as much as possible giving me a better understanding of what was lacking before. I always thought those were my weaknesses and I blamed myself. ( her moderate/high Challenge score)

Now she knows those reactions were her stress behaviors and she is happy with the progress on her ability to rebuild the relationships according to her Needs.

In our last coaching session she said:
Thank  you for insisting that I take the Birkman, I am not happy only in the workplace, now I am having less conflict with my husband, too. I now know what I need to do when I feel stressed, also more importantly how to control my own relationships from not being in stress in the first place.

Thank you to the Birkman Method for facilitating my coaching and change management projects, that contribute to a greater success in my own career.

Nazli Eda YAVUZ
CEO&Founder, NEY Consulting and Trainin
Executive&Leadership Coach
Change Management Expert
Certified  Birkman Consultant 

Turnover, hala sizin için büyük bir problem ise...

Turnover, hala sizin için büyük bir problem ise kendinize şunları sorun:

-        İnsan Kapitali’ni ne şekilde değerlendiren bir kültürel yapıya sahibiz?

-        İşe alım yaparken kriterlerimiz neler?

-        İşten ayrılarak turnover hanesine +1 olarak yazılan kişiler neden ve nereye gitti?

-        Motivasyonel ihtiyaçlara ne kadar önem veriyoruz?

-        Aldığımız takım çalışması danışmanlık ve eğitimleri, o takımın ihtiyaçlarına uygun mu?

-        Aldığımız liderlik eğitim ve danışmanlık hizmetleri takımlarımızın ihtiyaçlarına uygun lider yetiştirdi mi?

-        Aldığımız danışmanlık/koçluk hizmetleri bize maaliyet ve zaman ekonomisi olarak geri dönüyor mu?

-        Performans değerlendirme sistemimiz, bireylerin motivasyonel ihtiyaçlarına ve beklentilerine uygun mu?

İnsan Kapitali’ni ne şekilde değerlendiren bir kültürel yapıya sahibiz?

     Eğer kurumsal yazılı değerler ile pratik yaşamdaki kurumsal kültürel yapı birbirne uymuyorsa, İnsan Kapitali Yönetim Sisteminiz acil bir değişim gerektirmektedir. İnsan hem sizin en güçlü sektörel silahiniz hem de en riskli kapitalinizdir.

İşe alım yaparken kriterlerimiz neler?

     Her işe alim başlıbaşına bir yatırımdır. Ancak sadece CV’si iş tanımlarınıza uyuyor ve yeteneleri kanıtlanmış demek, o kişinin bu potansiyeli sizin için verimli bir şekilde kullanacağı anlamına gelmez. Çalışan ilişkileri, kişilerin performansını en çok etkileyen faktörlerden biridir. İşe aldığınız kişinin içine gireceği ve/veya yöneteceği takımla uyumunu ölçmeden yapılan işe alımlar kısa süre içerisinde turnover hanenize +1 olarak eklenebilir.

İşten ayrılarak turnover hanesine +1 olarak yazılan kişiler neden ve nereye gitti?

     Organizasyonlardan ayrılma süreçlerinde yapılan mülakatlar aslında kurumsal ihtiyaçlarınız hakkında size çok ciddi veriler sağlar.

Motivasyonel ihtiyaçlara ne kadar önem veriyoruz?

     Motivasyonel ve ilişkisel ihtiyaçlar, bireylerin , takımların ve dolayısıyla organizasyonel başarının en önemli etkenlerinden biridir. Motivasyonel ihtiyaçları doğrultusunda yönetilmeyen çalışanlar sadece iş ararken faturalarını ödeyebilmek için hala sizinle çalışıyorlardır.

   

Aldığımız takım çalışması danışmanlık ve eğitimleri, o takımın ihtiyaçlarına uygun mu?

     Eğer sürecin sonunda takım çalışması size kar olarak dönmüyorsa, aldğınız eğitim ve danışmanlık hizmeti takımın ihtiyaçlarına uygun değil demektir. Takımların verimini arrtırmak ancak bireysel farklılıkları bir avantaja çevirebilecek ortam sağlanırsa gerçekleşir.

Aldığımız liderlik eğitim ve danışmanlık hizmetleri takımlarımızın ihtiyaçlarına uygun lider yetiştirdi mi?

     Birçok liderlik eğitim ve gelişim programı, sınıf ortamında veya outdoor çalışmalar ile, koçluk seansları ve hazırlnamış paket programlar ile sunulur. Oysaki bir liderin başarısı yönettiği takımın başarısından gelir. Orgnizasyonlar genel paket programlara yapıkları yatırımlardan ciddi verim elde edemezler, çünkü gerçekten ihtiyaçları olan şey sadece liderlik becelerini geliştirmek değil, kendi firma liderlerinin kendi firma çalışanları için doğru lider olmasına yönelik programlardır. Bunun içinde sadece liderlere değil, liderlerin iyi yönetmesi beklenen takımların motivasyonel ihtiyaçlarına da bakılmalıdır.

Aldığımız danışmanlık/koçluk hizmetleri bize maaliyet ve zaman ekonomisi olarak geri dönüyor mu?

     İhtiyaç Analizi doğru yapılmış ve stratejileri doğru kurgulanmış bir danışmanlık/değişim süreci firmalara 5 milyon dolar ila 80 milyon dolar arasında maaliyet ekonomisi sağlamaktadır. Siz bu sene aldığınız danışmanlık hizmetlerinden ne kadar maaliyet ekonomisi sağladınız?  

Performans değerlendirme sistemimiz, bireylerin motivasyonel ihtiyaçlarına ve beklentilerine uygun mu?

     Performans değerlendirmesi sırasında, bireyin motivasyonel ihtiyaçları doğrultusunda verilen geri bildirimler/ödüllendirme kişinin bir sonraki sene performansını denetim altında tutmanın yollarından biridir. Beklenti ve ihtiyaçları doğrultusunda geri bildirim ve değerlendirme alamamış kişiler en kısa zamanda başka bir iş bakmaya başlarken aynı zamanda performanslarını da bir önceki seneye oranla düşürebilirler.

Nazlı Eda YAVUZ

Yönetici/Lider Koçu

Değişim Yönetimi Uzmanı

Sertifikalı Birkman Danışmanı

http://www.nazliedayavuz.com/

http://www.bscnetwork.com/portfolio/nazli-eda-yavuz/

Lider misiniz Patron mu?

“ Eğer herkes aynı fikirde ise, o zaman biri düşünmüyor demektir”
                                                                     General George S. Patton

       İnsanlar, patronlarından ayrılır ve liderlerini takip ederler. Peki siz benimsediğiniz yönetim biçimi açısından LİDER mi yoksa PATRON musunuz?
       Kendi danışanlarıma en çok hatırlattığım cümleler Ray Kroc’un “ Sadece işe aldığınız insanlar kadar iyisiniz” ve “ Hiçbirimiz, hepimizin olduğundan daha iyi değiliz” sözleridir. Bu cümleler liderler için hatırlatma, patronlar için ise fırsat alarmıdır.
       Liderlerin bütün özellikleri geliştirilebilir, tek gereken gelişime ve değişime açık olmaktır. Son dönemlerde özellikle “Yoga” ve “Budizm” öğretileri ile bezenmiş Liderlik Eğitimleri istenmekte ve bu öğretiler ile yazılmış kitaplar çoğalmaktadır. Hatta patronlar arasında İnovasyon eğitimlerini tiyatro sanatçılarından almak üzerine ciddi bir eğilim ve talep gelişmektedir. Bunun en önemli sebebi, kişide var olan pozitif ve negatif yönleri göstererek tepki çekme riskini yok ederek, hedefte ulaşılması gereken portreyi vermenin kolaylığının tercih edilmesidir. Ancak ne olduğunu bilmediğiniz ve değişime uğrayacak kişi tarafından anlaşılmamış bulunan davranış veya sistemleri değiştirmeniz imkânsızdır.
       Bir lider ile patron’u birbirinden ayıran en önemli özellik İnsan Kapitalini kullanma başarısında ortaya çıkar. Liderler potansiyeli gerçeğe çeviren katalistlerdir. Patronlar ise Daniel Goleman’in tabiri ile yöneticilerin “CEO Hastalığı’na” yakalanmış halini temsil ederler.
       CEO Hastalığı, “elçiyi öldür, amirini memnun et ve onun öfkesini kendi üstüne çekmekten kaçın” kültürünün bir sonucu olan eksik ve/veya yanlış bilgi akışı içine sıkışmış yöneticilerin davranış tarzını ifade eder. Bu hastalığa yakalananlar mali veriler onları ciddi derecede sarsacak hale gelmeden durumun önemini anlayamazlar. Değişim süreçlerini sektörlerinden çok daha geç farkeder ve değişimi yönetemezler. Kısacası ellerindeki İnsan Kapitalini doğru kullanamaz hatta bazen yanlış insanlarla çalıştıklarını bile göremezler.
       Liderler ise, ellerindeki İnsan Kapitalini, herkesin içtenlikle “kazan kazan” durumunu hissedebileceği bir biçimde yönetirler. Potansiyeli tehdit olarak değil, gerçeğe çevrilmesi ve sürekli değişim ve gelişim içinde olması gereken bir fırsat olarak değerlendirirler. Kötü giden veya gidebilecek durumlara en kısa zamanda önlem alabilir, yenilikleri sektörlerindeki birçok firmadan önce kullanabilir hale gelirler.
       Liderlerin ekip içinde sadece çalışanları değil, potansiyelini Liderleri ile beraber yükselmek için kullanmaya gönüllü ve bununla motive olan takipçileri vardır.
       NYU’da Organizasyonel Gelişim ve Değişim derslerini beraber aldığım, farklı pozisyonlardan çok sayıda Apple çalışanı ile tanıştım. Steve Jobs’ın oldukça sert bir yönetim biçimi benimsediğine dair çok sayıda makale okuduğumdan hep gözümde Apple çalışanlarının aslında memnuniyetsiz insanlar olduklarını canlandırmıştım. Ancak durum hiç böyle değilmiş. Hepsi çalıştığı firma ve yöneticileri ile gurur duyan, başka kişi ve firmalar ile çalışmaları gereken bir durum içinde kalmamak için Apple’ı sonuna kadar koruyup kollayabileceklerini belirten kişilerdi. Hatta bir tanesi bu dersleri kendisinin gönüllü olarak aldığını, eğer firmanın işine yarayabileceğini düşünürse, gereken diğer bölümlerdeki kişilerin de derslere gönderilmesi için teklif vereceğini belirtti. Ben de kendisine “ne kadar güzel, firma eğitim programına almadan dersleri denetlemek için birini göderiyor” dediğimde bana “ ben kendim deniyorum, denemeden kötü bir öneride bulunmak istemedim, ben ödüyorum derslerin parasını” dedi. Bu örnek bize firma aidiyeti gelişmiş, Liderini yanıltmamak için iş dışında hem maddi hem de manevi bir fedakârlık gösterebilen ve motivasyonun sadece maddi getirilerle sınırlanmadığı bir ortam yaratmış olan bir liderin etkisini göstermiş oluyor.
       Bir de patronlar var.
       İnsan Kaynakları Müdürü bir danışanım, kendileri ile çalışacak insan bulamadıklarından uzun bir süredir yakınmaktaydı. İşe aldıkları kişiler doğrudan bağlı oldukları yöneticileri tarafından çok kısa bir süre içinde işten çıkartılmaktaydı. Artık tanıdıkların referansı ile insan gelmemeye başlamıştı, bu durumu bilmeden başvuranlara karşı da kendisini sahtekârlık yapıyor gibi hissetmeye başlamıştı. Pozisyona uygun bir arkadaşının da başvurmak istedğini ama ona özellikle başvurmamasını söylediğini anlattı. Kendisi de en yakın zamanda iş değiştirmek için başvurulara başlamıştı. Nedenini sorduğumda bana şunları anlattı:
       “Şirket tam bir Patron şirketi, kendi kazançları etkilenmediği sürece ortaklar hiçbir şeyi sorunmuş gibi görmüyor. Ama arkadaş, eş, dost diyerek işe aldıkları Genel Müdürleri ve Birim Müdürleri ile çalışmak imkânsız. Hiçbir yeniliğe veya karşı fikre açık olmadıkları gibi, başarılı, performansı veya potansiyeli yüksek kişileri de kendilerine rakip gibi görüyorlar. Altlarında sadece onlar ne derse onu yapacak ve verdikleri direktifler sebebi ile bir sorun çıktığında da patronların önüne suçlu diye atacakları insanlarla çalışmayı tercih ediyorlar. İşten çıkarılma ve istifalar geçen seneye oranla %40 arttı. Ancak bu konuda konuşamıyoruz, konuştuğumuzda İK departmanını düzgün işe alım yapamamakla suçluyorlar. İşten çıkarılma mülakatlarında hep aynı cümleleri duyuyoruz “bir mail geliyor ve bütüm çalışma isteğimi kaybediyorum”, “ hiç saygı görmüyorum”. Ben işinde çok iyi olduğunu ve şirketin şu andaki durumuna ilaç gibi geleceğini bildiğim bir arkadaşıma kendi çalıştığım yerden kendim ayrılmak istiyorum, aman sakın sen gelme diyorum, çünkü bu insanlar için iyi bir şeyler yapmaya değmediğini düşünüyorum ve içine düştüğüm bu durum da beni müthiş rahatsız ediyor.”
       Başından beri vurguladığım gibi Patronlar ile Liderler arasındaki en belirgin fark, İnsan Kapitalini nasıl kullandıklarında gizlidir. Yöneticilerin verdiği kararlar ve gösterdiği yanlış davranışlar sonucunda, kurum kimsenin çalışmak istemediği bir yer haline gelebilmektedir. Bir firmanın çalışanları aynı zamanda en değerli müşterileridir ve müşterilerinin hakkında iyi konuşmadığı bir kurum eninde sonunda yok olacaktır. Yöneticilerin kurum içindeki pozisyon ve yetkileri ne olursa olsun yönetim tarzları kurumun başarı seviyesini doğrudan etkileyecektir.
       Yukarıdaki görüşmede belirtilen en can alıcı cümle “bu insanlar için iyi birşeyler yapmaya değmediğini düşünüyorum” olmuştur. Bir yanda “eğer iyi değil ise teklif sunmak istemeyen o yüzden kendi cebinden para ödeyerek eğitim alan bir çalışan”, diğer yanda “üstleri için iyi bir şey yapmayı bırakın, İK Müdürü olarak zaten yapması gereken işi bile yapmak istemeyen bir  çalışan.”
       Peki nasıl LİDER olunur?
       Eğitim ve Koçluk süreci içinde yer alan bütün çalışmaların temelinde farkındalığı arttırmak vardır. Açıklık, dürüstlük ve merak temel konular halinde işlenir ve üzerinde çalışılır. Bana göre üstünde çalışılması gereken en önemli konu CESARET’tir. Değişmeye, gelişmeye ve farkında olmaya cesaret etmek atılması gereken ilk adımdır. Farkında olmak büyük bir güçtür. Ve büyük güç de büyük sorumluluk demektir. Önemli olan o sorumluluğu alabilecek cesaretin olup olmamasıdır.
       Sektörünün devi olan bir firmada Genel Müdür Yardımcısı bir danışanım, ilk görüşmemizden beri çalıştığı firma kültürünün gelişime ve yeniliklere ne kadar açık olduğunu anlatırdı. Performans değerlendirmeleri döneminde, perfomansı %115 olarak deklare edildi. Motivasyon aracı hayat standartlarını belli bir kalietnin üzerinde tutma çabası olan danışanım, o hafta büyük bir hayalkırıklığına uğradı. Artık kendi firmasını açma yoluna gideceğini anlattı. %80 performans gösterenlere verilen maaş zammının aynısını almak onu çok demotive etmişti. Sadece almayı hedeflediği zammı alamadığı için mi bu kadar canının sıkıldığını sorduğumda bana cevabı şöyle oldu:
       “Ben çalıştığım pozisyondan çok memnunum amacım genel müdür olmak değil, firma için ürettiğim çözümlerden ötürü aldığım teşekkürler gururmu okşuyor. Ancak Genel Müdür, beni bir tehtid olarak algıladı. Bunu toplantıda açıkça gösterdi. Altında çalışan birinin ondan %30 daha yüksek performans göstermesinden hoşlanmadı. %80 Performans gösteren diğer çalışanlara verilen zammın aynısını aldım. O zaman ben neden onun departmanının genel performansını yükselten ve onun hanesine işlenecek ve bana hiçbir artı yararı olmayacak bir performans sergilemeye devam edeyim ki?”
       Genel Müdürün sergilediği tutum, bu kadar yüksek performansı olan bir çalışanı kendi ve çalıştığı kurum yararına kullanabilecek CESARET’e sahip olmadığını göstermektedir. Eğer bu potansiyeli doğru kullanacak farkındalığa sahip olsaydı şu anda seneye kurum yararına daha yüksek performans göstermeyi hedefleyen bir takipçinin lideri olacaktı.
       Şimdi kendinize sorun, siz bir LİDER mi yoksa PATRON musunuz? Sahip olduğunuz İnsan Kapitali’ni nasıl kullanıyorsunuz? Beraber çalıştığınız diğer yöneticiler onlara emanet ettiğiniz İnsan Kapitalini nasıl kullanıyor?
       Beraber çalıştığı kişilerin potansiyelini tehtid olarak görenler sadece PATRONLAR olabilir. O potansiyeli kendi ve kurum yararına kullanabilenler ise LİDERLERDİR.
       Yazımı adını çok andığımız bir liderin sözü ile kapatmak istiyorum:
       “ Bir LİDER ile TAKİPÇİYİ ayıran şey Inovasyondur
                                                                           Steve Jobs.

Nazlı Eda YAVUZ                                   
Yönetici/Lider Koçu
Değişim Yönetimi Uzmanı
Sertifikalı Birkman Danışmanı
http://www.nazliedayavuz.com/
http://www.businesssuccesscoach.net/portfolio/nazli-eda-yavuz/